疫情之下，诸多企业对数字化转型的迫切需求有了更深刻的体会。对内，远程协同办公、在线招聘、财务共享、智能制造等；对外，线上线下相结合，以客户为中心，进行业务模式转型或开辟新的业务。运用数字化手段转“危”为“机”，已成为当下企业寻找出路的突破口。

《中国企业数字化转型报告（2019）》是在思爱普SAP（中国）有限公司支持下，由清华大学全球产业研究院李东红研究团队主编。该报告的特色在于借助理论与企业实践相结合，从管理角度出发，较为全面深入地剖析了中国企业数字化转型趋势和实施逻辑以及核心要素。我们调研了包括高端装备制造业、汽车、能源、化工、零售业、银行、保险、房地产、商务服务业、酒水饮料业等十余个行业、二十余家企业的数字化转型实践，涉及国有企业和民营企业，调研对象为企业高管及直接负责人（CDO\CIO等），还访谈了十余位数字化转型领域的专家。我们认为企业数字化转型就是企业以数字化理念为指导，以数字化工具为支撑，重新布局企业战略，重新设计企业组织机构，重新打造人才队伍，重新塑造组织文化，重新构建企业商业模式，在动态中积累形成企业新的战略资源与核心能力，建立新的市场竞争优势地位。

趋势一：产业链上游的数字化转型企业数量增加。数字化转型的队列阵营里除了更靠近C端的零售和金融企业，传统企业和大工业企业也逐步加入。

趋势二：企业数字化转型意识增强、战略地位提升。越来越多的企业一把手开始站在更高的视角提出企业的数字化转型战略并制定顶层设计，动员企业全员投入到数字化转型中。

趋势三：企业对数字化转型的认知和理解加深。越来越多的企业认识到业务的转型或赋能才是根本，技术只是手段，且数字化转型落地要围绕战略从组织变革开始。

趋势四：传统企业正在逐渐触达用户端，建立与用户的亲密关系。传统企业开始逐渐将产品或服务靠近用户端，尤其是To B的企业，也开始博取用户端的关注，洞察用户需求。

趋势五：数字化转型企业更加愿意以开放的姿态拥抱未来。部分企业希望通过数字化连接更多的触点形成生态圈，在市场上寻找可赋能的企业建立连接，共享数据以实现共赢。

趋势六：数字化转型企业的投入观念转变。现在已经有部分企业不再过度关注成本，而把数字化转型所需要的资金和人员投入看作是投资，以打造企业未来所需要的能力。

趋势七：数字化转型企业更注重内部员工数字素养的培养。企业对数字人才的渴望有增无减，多数企业选择外部招聘+内部培养的组合模式，更倾向于提升内部员工的数字素养。

趋势八：数字化转型企业纷纷成立科技公司。这些科技公司大多由企业信息化部门或者新设数字化转型部门（小组）独立出去而成立的，基于企业业务数字化沉淀的知识，赋能于产业链上下游的其他企业。

趋势九：数字化转型企业探索数字化业务。主要有两种：一是为其他同类企业提供数字化解决方案；二是搭建资源共享数字化生态平台。

趋势十：5G的商业化应用将加快企业数字化转型速度。中国进入5G时代，让数字技术以更小的颗粒度实现企业更深度的数字化转型。

企业数字化转型可以分为两个阶段，初级阶段是企业实现业务数字化，这一过程也是提质降本增效的过程，高级阶段是企业创造数字化业务，如利用数字化技术应用创造新的产品或服务，甚至创造出新的商业模式。

那么，企业数字化转型实施的核心要素有哪些？我们结合实践经验与理论知识发现，企业数字化转型的现实路径，不仅涉及数据仓库、产权、治理、建模等技术相关要素，还涉及战略、组织、文化、人才、商业模式等管理相关要素。

战略先行。在数字经济的号召下，各行各业都开启了数字化转型的大变革。企业首先要清楚为什么要数字化转型，由此进行顶层设计，进而逐步实施。通过调研发现，数字化转型先锋企业均有一个清晰、明确、详尽的数字化战略规划，只是具体落地的方式存在差异。有的企业采用全面数字化战略，即全面铺开推进企业数字化。有的以某个模块为切入口，逐步向其他职能部门推进，例如，从营销数字化切入、从核心业务切入、从人力资源数字化切入等。企业在战略执行中，始终要围绕战略目标配置各种资源，各部门切勿各自为战，要用协同思维，共同促进企业战略目标的实现。

价值链优化。走访发现，数字化转型较为领先的企业，总是尝试通过优化或创新内部价值链环节，或者通过外部关联方参与价值共创的方式，甚至重新在产业价值链中寻找自己的位置，进而获得更强的竞争力。我们分析了100余家正在数字化转型的企业案例，发现这些企业对其价值链的优化有以下三种核心行为：第一种，缩短价值创造和实现的时间。企业正是借着信息快速的传输达到价值创造和实现更迅速的目的。第二种，提升业务和管理流程的精益程度。企业基于云计算或数据挖掘等技术有序记录并分析企业经营要素的行为表现和关联关系优化业务和管理流程，以及预测和决策。第三种，拉近企业与价值关联方的空间距离。企业在价值链各个模块上生成许多数字化接触点，把价值关联方（用户、供应商、合作企业）与自身的价值链连接起来，这样可以更加紧密地与价值关联方进行互动、合作，进而改变了价值创造的模式。

组织重构与人员搭配。组织重构是继战略后的至关重要的一步。企业组织的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排。数字化时代，企业组织需要发展为更具有连接性的层级结构，使得信息在各层级被收集、分析和共享。企业的组织架构必须要“破界”，在企业内部，各部门互相打通，实现资源互联共享。同样，企业外部也需要打破组织的外边界，向产业链上下游，甚至其他相关行业跨界和融合，形成一个开放的、多维生态的全新发展空间。

在组织重构时，必然伴随着数字人员配置。我们认为，人员队伍建设时需要搭建匹配战略目标的人才系统，通过指标识别体系和评级标准等方法，搭建人才标准，刻画、识别关键岗位，明确招聘需求，并充分结合移动互联网环境下新型招聘平台和工具的辅助，搭建人才队伍。具体实施上，有的企业选择了内部培养或者招聘职业经理人的自建团队的方式；有的采用内部自建+外包形式；有的采用联合外部力量共建的方式；也有的完全交由乙方来做。

数字化基础设施加固。在近两年的企业调研过程中，我们发现几乎所有企业都将“大数据”视为重要资产，大部分企业都可以做到数据采集，但是在将数据转化为企业的知识信息、决策依据、新增长点、核心竞争力方面参差不齐。因此，企业需要建设一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据仓库，将采集的海量数据进行结构化储存，使企业从业务角度合理高效地存储、流通和使用数据。接下来，数据的商用开发使数据具有了财产属性，逐渐成为企业的生产要素，数字产权纠纷随之出现，主要涉及数据资产的复制、窃取、侵入、争夺等，这些纠纷对数据企业带来难以衡量的损失。因此，数据治理逐渐被企业重视起来，高质量的数据治理是从全局角度集中统筹管理数据资产，促进企业数据共享和交易、迭代和开发、保护和问责，最终助力企业价值增值。实际上，企业最关心的是能否将数据转化为企业核心能力，构建这种能力的关键是建立可靠且强大的分析模型。目前，世界上存在数百种不同的算法模型，主流的算法模型可以划分为机器学习、深度学习、强化学习、迁移学习等几大类。

数字化文化加持。通过走访，我们发现真正将企业文化融入到数字化转型工作中的企业并不多，许多企业往往花更多的精力去关注应用更先进的技术，反而忽视了文化在数字化推进中的强大力量。我们从为数不多的在转型过程中关注企业文化作用的企业，寻找到三个必备的文化基因：互联网思维、共享、创新与容错。

商业模式创新。企业间的竞争，已经从产品之间的竞争转向商业模式之间的竞争，迫使企业寻找更优的商业模式挖掘利润。调研中的多数企业在战略转型上定位为科技企业。目前，进行数字化转型的企业在商业模式的创新上主要有四种方向：①平台型企业，②生态型企业，③数字化解决方案供应商，④从企业经营痛点出发借助数字化技术对原来的商业模式做了微调整，或通过改变与利益相关方的交互方式，或通过重新定位用户价值。总之，企业的商业模式创新始终要立足于价值，认识到与外部其他利益相关方之间合作的价值在哪里。