布莱恩·罗森伯格（Brian Rothenberg）的职业生涯中，曾经经历过从零起点创业，到实现IPO之间的每一个创业公司成长的必经之路。

我们先从“零”的这一幕说起。

2009年，罗森伯格才刚创立SkillSlate公司。某一天，他和联合创始人巴特克·瑞恩威尔斯基（Bartek Ringwelski）挤在一辆破旧的摩托车上，疾驰地穿过曼哈顿的街道，赶往下一个推介会现场。

再往后九年，直到参与公司IPO的这段时间，罗森伯格曾成功地把SkillSlate公司转让给了TaskRabbit公司，并担任在线营销总监。随后又作为活动与票务网站Eventbrite的增长业务副总裁，将公司从零发展到了市值50亿美元的规模。

后来，罗森伯格带着之前的增长知识，继续投入在更多的领域中。他曾是First Round Capital为新兴天使投资人组织的天使轮大师班的成员。

如今，他又投资了Defy公司，并作为合伙人为其创业初期的发展提供咨询。

对许多罗森伯格曾接触的新创始人来说，增长是他们最关心的话题。据First Round Capital2018年发表的报告显示，创始人夜晚辗转反侧的第二大因素就是增长。针对这些想尽一切办法去获客及留客的创始人，罗森伯格分享了他在每个创业阶段快速增长的经验和教训。

他说，人们通常最容易忽略的保持创业公司增长的关键因素，是要明白在企业不断发展过程中如何调整策略。

“最大的陷阱之一，是小规模初创企业尝试模仿运用成熟型初创企业甚至像谷歌或Facebook等巨头公司的增长策略。这样做肯定不会有好结果。”罗森伯格说，“对于增长，不可能存在一体适用的策略。你的增长策略必须符合你现在的实际情况。在各个阶段，你应该根据客户需求、资源以及收集的数据，而关注不同的目标。”

在这篇专访中，罗森伯格将分享创业公司在各个发展阶段应该注意的核心原则。他还将创业公司生命周期分为三个阶段，并依此讨论各阶段的目标设定和潜在风险。此外，他还分享了如何结合策略让企业的发展更上一步台阶。在这个案例中，他结合并分享了他自身从零起点到参与并实现IPO这个过程中各个公司所利用的增长策略。

布莱恩·罗森伯格（Brian Rothenberg）

初创企业必须坚持的核心原则

“五六年前，当我在谈及增长的时候，还是有许多人持有怀疑态度。”罗森伯格说。如今，增长成了创业公司的核心关注部分，并且对于设计师、营销人员、产品经理甚至工程师而言，都是一门值得重视的重要学科。

随着在增长领域的不断摸索，增长也出现了许多细分领域，但总的而言，“增长就是要通过持续不断的努力，来保持对客户的洞察力和数据的追踪能力，并解决可能存在的问题。”罗森伯格说，“这即是说，要创造一个‘哦！原来如此’的价值时刻，然后在全公司范围内或者基于实际并尽可能快速又频繁地让客户切身体会到这个时刻。”

不过，关于对增长的具体做法可能还需要进一步解释。“公司里负责增长的副总裁，其具体职责从来没有权威定义。”罗森伯格说，“在以产品为主要导向的公司中，增长可能基本上是产品人员的职责。而在以产品为次要导向的公司中，增长可能就是营销人员的主要职责。当然，在其他公司，也可能存在前述混合的情况。我也见过有些公司，他们的增长负责人更像是B2B的营销和销售负责人。”

在增长业务具体职责方面，虽然没有严格的参考，但处于各个阶段的创业公司创始人仍然可以借助以下两个原则，来不断地调整自己的增长策略。

 原则1：增长策略＞捷径 

“我的朋友肖恩·埃利斯（Sean Ellis）提出了‘增长黑客’这个词，但我却不太喜欢人们对它的普遍认识。肖恩眼中的定义，本来是一个具有企业家精神的术语，结果却被许多人当作捷径或者自以为非常聪明的特别诡计。”罗森伯格说，“从广义上来讲，增长黑客向许多创业公司做出了过分承诺，但实际上却没有让这些企业达成其目的，因此，这个术语的名声也逐渐地被毁掉了。”

相比于通过某种方式快速“黑进”成功之路，“驱动增长的最正确方法，应该是保持稳健的步伐，同时采取相应的策略。”罗森伯格说。

许多文字博主和假内行都在散播称，增长黑客是实现目标的方式，但事实上，捷径只会让你迷失方向。

创业公司一定要警惕对微观方面优化的承诺。“大多数创业公司，特别是初创企业，并没有到达要求并实现微观优化的地步，更不用说微观优化能不能起作用的问题了。”罗森伯格说。当然，这也不是说，企业就不应该不断优化。

“当你开始扩大规模时，主要的增长问题其实就是复利增长。随着时间的推移，许多不断累积的小型或中等规模的进步，也可以驱动企业的增长。这有点像为了提高转化率而进行的一系列试验，而每次试验过后都可以稍微进步一点。”罗森伯格说，“但如果只关注这种类型的优化，只会让你朝着局部最优（Local Maximum）的方向发展。为了登上更高的山峰，你需要采取策略性的转变措施，然后朝着全局最优（Global Maximum）的方向发展。”

就如何实现增长而言，创始人应该懂得在持续不断优化的同时，结合相对规模较大的策略。罗森伯格说，“我个人非常喜欢地产搜索引擎公司Trulia的创始人皮特·弗林特（Pete Flint）说的一句话，他说，‘作为创始人，我们的工作核心，就是要懂得如何实现规模增长，以及懂得在何时创新。’当然，在实现规模增长的同时，也必须要进行优化。但是，如果要实现更大的飞跃，你也需要承受更大的风险。优化的确重要，但真正能够保持长期增长的，则是更大规模的创新，特别是初创时期的创新，它们也往往能够创造出持续不断的用户价值。”

 原则2：基于假设来实现不断发展，不要过分满足于过往成就 

在实现企业不断增长的过程中，还需要在这个过程中不断地试验。罗森伯格称，“在企业初创期间，最有影响力的是懂得如何提问的方法论，同时将所学的知识运用到这个过程中。而在这个过程中，最重要的又是实现产品与市场的匹配，同时将企业增长变成一种习惯，并始终维持下去。但值得注意的是，无论在企业发展的哪个阶段，基于假设的试验以及学习都是实现增长的核心因素。”

而这些体会，也是罗森伯格和联合创始人瑞恩威尔斯基在阅读埃里克·莱斯著作的《精益创业》（The Lean Startup）一书后而有感而发的。“这本书首次出版后，我们读完后顿时就有了这种顿悟。我们认为，这种精益创业的方式，受驱于用户洞察以及快速迭代，应该不仅仅局限于产品开发的过程中，它也可以用来发展增长渠道，甚至还可以用来更好地管理公司。”罗森伯格说。

“在未来的道路上，你总是会得到一些非常重要的全新领悟。”罗森伯格说，"你有可能会偶然得出这些领悟。当然，更好的方式则是采用系统方式，并结合用户洞察，市场数据以及其它信息来源，来得出如何实现增长的假设和领悟。"

增长策略的核心，实际上就是不停地试验。而对于罗森伯格和联合创始人瑞恩威尔斯基而言，他们在SkillSlate公司发展初期时采用的策略是，关注过去一个月学习到的东西，而不是总结过去一个月的各种数据报名和各种里程碑。“要多提出像‘你从当中学到了什么？又可以将它们应用在哪些领域？要实现这个目的，目前还欠缺的是什么？’等问题。”罗森伯格说。

不要只回顾自己完成了什么事情，更重要的是，发现自己学到了什么。要让自己处于一种受各种问题而驱动的状态，而不是陶醉在过去的成就之中。这样，你才能解锁新的发展机会和影响，同时还会学到更多的新知识。

这个策略，罗森伯格也应用在企业随后的发展阶段。“后来，在我2011年加入TaskRabbit公司，以及2013年加入Eventbrite公司时，和其他许多创业公司一样，我们也总是觉得自己可以研发出全新功能，并且实现快速增长。”罗森伯格说，“当然，这些功能必然是经过深思熟虑而推出的，而且也具有策略性。但是，我们缺乏清晰的假设，而且各项功能也缺失了清晰定义的各种参数指标，导致我们后期也无法评估其具体影响。”

此外，就产品某项功能的长期影响而言，这似乎也并不是某个单一个体的责任。“从历史角度而言，通常都是团队先开发出某项新功能，然后我们再召开产品发布会，再然后团队又直接投入到了新项目的研发之中。”

罗森伯格说，“我们缺乏足够的持续迭代，所以没有让产品实现足够的调整，也没有实现功能与产品的匹配。在还没有来得及自问‘我们从中学到了什么？’‘我们实现了预期的目标吗？’甚至‘我们应该完全地保留这项功能吗？’等问题之前，我们又已经着眼于下一个项目的发展了。”

为了纠正这种心态，罗森伯格曾致力于逐渐改变团队的这种观念，让他们不要只顾着持续地研发，而更多地应关注对产品的思考以及产品所产生的影响等方面。

“在B轮融资之前，我们要求各个团队一定要提出更多的假设，并保持积极学习的状态。”罗森伯格说，“到了随后的阶段，我们则要求团队更注重结果。我们不会给团队布置具体的任务，但会给他们设定一个特定的目标，比如，或者提高与用户相关的参数指标。然后，团队需要做的就是，自行决定如何去实现这个目标。”

“做好了他们自然就会来了”并不是所谓的增长策略。在推出新功能之前，首先要完全了解它将如何影响你的用户。驱动价值增长，然后用户自然就会来了。

在随后的采访之中，罗森伯格还总结了创业公司生命周期的三个阶段。就每个阶段而言，他都总结了相应的现状、目标以及潜在陷阱。此外，罗森伯格也分享了创业公司应该如何通过其增长策略来实现进一步增长的目标。

1、阶段一：发现产品与市场匹配，让产品受用户青睐

你现在正在做的：在不断地迭代并实现产品与市场匹配的过程中，想方设法地获取第一批关键用户。

目标：除了最初的目标用户之外，产品逐渐地受到越来越多的人的青睐。

潜在陷阱：在没有实现产品与市场匹配并获取足量信息之前，过多地关注于增长。

如果你才成为创始人不久，你可能为了增长而采取某种“孤注一掷”的策略。然而，罗森伯格却提出了完全相反的建议。他认为，在创业初期，核心焦点就应该放在发现产品与市场匹配上。而对于增长的策略，则应该根据用户洞察以及持续的迭代，在不断实现用户价值以及获取用户数据的基础之上，再不断地调整。

就处于阶段一的创业公司应该如何调整及培养增长心态而言，罗森伯格分享了一个完成了A轮融资的创业公司的故事。他曾经是这个公司的顾问。

“当我跟他们合作的时候，他们当时的增长心态，完全是基于B轮甚至C轮企业的角度出发而提出的。”罗森伯格说，“就其规模而言，他们每个月的新增用户数量也就几百个，但他们的增长心态却更适用于增长规模在每个月新增上十万用户的企业中。这其实是一个很普遍的误区，他们单纯地认为，只需要‘抄袭’其它大公司的增长策略，就可以实现自己创业公司的增长了。”

那家公司还曾尝试通过数据分析，来发现潜在用户到底在哪个阶段放弃了其产品，其背后的原因又是什么。“这个方法很好，至少是一个明智的选择，但仍然有点偏离轨道。”罗森伯格说，“他们想做AB测试，但这种测试通常是处于后期阶段的创业公司可能会做的。但他们所遇到的问题是，不像其它更加成熟的公司，他们根本没有大量可用的数据。如果只是基于少量数据来做AB测试，结果肯定会大打折扣，甚至是你不想看到的结果。此外，由于可用的数据太少，就产品转化是否有显著提升等问题，也很难说清楚。更重要的是，至于新增用户是否能够真正了解和认识产品价值这一问题，也很难确认。”

那么，处于初期阶段的创业公司在缺乏数据资源以及用户群体较少的背景下，到底应该怎样实现增长呢？对此，罗森伯格提出了四点建议：

第一，通过对话获取更多见解。

罗森伯格又提到了前文提到的那家刚刚完成A轮融资的初创公司。“与其在不够充分的数据方面浪费资源，创始人不如将重心放在与用户的沟通交流方面，通过对话去进一步激发对产品的思考，发现用户为什么选用你的产品，又为什么放弃你的产品。”罗森伯格说，“如果你跟五位用户对话，其中三位都在抱怨用户引导环节中的某个不友好细节的话，那你就应该重视并认真对待这个问题，再努力解决它。在发展初期，你可能无法获取有参考价值的数据信息。所以，与其假装自己有这些数据，不如把重点放在自己能做的事情上，即与自己的用户对话，并且要越早越好，而且越频繁越好。”

第二，通过“顿悟时刻”来吸引并留存更多的新用户。

“顿悟时刻是体现产品价值的地方，也是体现用户思考的地方 。‘啊！这个产品真的很了解我！’在推出产品及服务过程中，可以让用户多体验这种魔法般的时刻。然后，致力于让他们主动向他人去推广你的产品。一旦到了这一步，口碑就自然地成为了一种有效的增长催化剂。” 

第三，请求用户提供更多信息，从而获得更多的青睐。

有时候，直白地请求潜在用户提供更多的信息，可以让你感受更强的顿悟时刻。“在TaskRabbit公司，如果用户在体验产品过程中提供了更具体的反馈时，我们的工作人员可以更好地进行评估并提供服务。从顾客角度而言，如果只说‘我要做两张桌子’的话，肯定不会耗费太多口舌。但是，如果能更具体一点的话，比如说‘我们需要做两张内嵌的定制桌子，同时规格……’，那我们就可以更好地服务顾客。此外，我们还发现，相比于获得对产品反馈漠不关心的新客户，更好的状态是，获得相比而言更少的新客户，但新客户却对产品及服务都很满意的情况。”

第四，搭建数据基础。

“这个阶段，创始人应该做好数据筛选及追踪工作。”罗森伯格说，“你可能不会广泛地运用这些数据，但你最开始却需要它们来搭建你的数据基础，从而在不断积累数据的过程中，从中发现值得注意的事项。这项工作，对于后期发展成为基于数据驱动的增长团队，也是非常关键的一步。”

在创业公司生命周期的初期，学习比成功更重要。在多次的试验中，失败也比成功更重要。

因此，千万不可草率行事。

最后，一定要谨慎地把握有关时机。当然，尽早地开始思考并规划自己的增长策略，总是不会错的。

“首先，在没有实现单位经济效益之前，或者没有清晰的发展方向之前，不要盲目扩大规模。如果新增每一个用户都还要继续亏钱的话，如果你还没解决这些问题之前就进一步扩大规模的话，你面临的问题只会变得越来越大。”罗森伯格说。

2、阶段二：扩大规模

你现在正在做的：逐渐建立商业模式基础，同时积累有关数据，为后期分析做准备。

目标：找到属于自己的增长模式和增长循环，在公司范围内形成统一的增长心态。

潜在陷阱：无法深刻认识增长背后的原因，并且造成公司内部各职能板块割裂。

第二个阶段，主要是为了公司的增长奠定基础，并且在擅长领域加倍投入。

就处于这个阶段的公司而言，罗森伯格提到了两个策略。

首先，他介绍了如何打造驱动增长的循环。

虽然阶段一的公司在初期有一个精简但高效的团队，但阶段二的公司则可能会更快速地招募更多的新员工。针对处于阶段二的公司，罗森伯格分享了如何通过增长心态来保持全体团队高效运转的方法。

促进良性循环，构建增长闭环

“在第一个阶段，你的主要任务是积累数据信息，通过获取用户洞察来更好地理解增长。”罗森伯格说，“但在第二个阶段，你就应该结合这些发现去进一步扩大规模。要找出并专注于这个最重要的领域，从而形成增长循环。”

对创始人而言，最大的陷阱之一，就是没有真正理解增长背后的原因，以及如何保持可持续的增长。“如果没有深刻认识增长原因的话，那你很可能无法实现进一步增长，而且你甚至根本不会意识到这个问题。”罗森伯格说。

对于深刻认识企业的增长，并且打造持续增长的循环，罗森伯格提供了以下“三步走”思路。

第一步，“亮出”自己的王牌。

“试问自己，‘业务或团队的独特优势是什么？’与其同时兼顾各方各面，不如首先确认并将优势集中运用在自己的王牌领域。”罗森伯格说，“当然，在开始之前，应该找准有机会的市场。”

第二步，一环扣一环，实现稳步增长循环。

“针对各个增长循环，提出相应假设，然后结合数据或用户洞察来评估其影响力。一定要让跨部门的团队参与到测试和学习过程中，并专注于机会最多的增长循环。

此外，保证团队有至少几个月的时间，来进行相应的测试、迭代和学习成长。”罗森伯格说，“他们应该多问自己，‘如果能成功的话，这个增长循环能做多大？’”

第三步，将蓝图变为现实。

“最后，通过简单明了的视觉呈现方式，将蓝图中的各个增长循环付诸实践。简单明了永远都是上策。”罗森伯格说，“随后，为了获取有关数据，还需要尽力去量化各个增长循环的核心。把这些数据纳入更宏观的业务增长模式中，并展示每个循环的变化将如何影响整体业务的增长。你在哪些方面有优势？在哪些方面存在不足？又应该专攻于哪个领域？”

罗森伯格和他的团队成员通过以上流程图，来介绍了Eventbrite的增长以及核心要素。图中也反映了Eventbrite早期最有效的增长循环，即病毒式传播。“我们早期的内在优势在于，基于各项活动的用户体验本来就自带传播性。因此，我们在着重关注于这个方面，并实现了早期的快速增长。”罗森伯格说。此外，他还将从活动发起者到参与者的整个病毒循环分解为如下几个方面：

Eventbrite通过多途径获取活动发起者（供应）。

活动发起者在Eventbrite平台上发布活动，然后再进行推广，并吸引更多的参与者购票。无论是Eventbrite，还是活动发起者，都会通过特定方式去获取更多参与者（需求）。

一部分参与者通过这个平台参加发起者的活动后，也开始了解了Eventbrite这个平台。

一部分参与者甚至变成了平台上的活动发起者（供应）。

当新的活动发起者成功举办某场活动后，他们还可以通过平台发起并举办更多的活动。

“我们的增长团队花了差不多两年时间，通过无数次试验才实现了这个增长循环。”罗森伯格说，“我们的付出也得到了回报。无论是活动发起者还是参与者，我们的转化率都得到了显著提高，实现了高速有机增长。Eventbrite大约70%的品牌效应，都是通过这种病毒式传播或者口碑效应来实现的。”

在创业公司内部，如果希望通过设立专门的增长团队，从而驱动成功的话，罗森伯格有如下三条建议：

第一，指定一位最终决策者。

在不断突破界限并实现高速发展的团队中，分歧是不可避免的。因此，要指定一位打破僵局的决策者。他可以是CEO，也可以是增长负责人。当然，如果公司的增长主要是通过产品来实现的话，那也可以是产品负责人。

第二，给予足够的时间。

如果你以试验目的创建了一支增长团队，那一定要给予他们足够时间，让他们去探索和发现有价值的领悟。理想状态下，团队应该至少有四到六个月时间，去证明某种可能性。

第三，借助外援专家的力量。

我经常建议企业聘请一位资深的增长专家作为顾问。针对真正能帮助企业的人，给他们少量的股份也是非常值得的，毕竟他们可以帮你理清各种问题，并且在早期增长方面提供思路及策略。此外，顾问还可以在后期帮你招聘全职的增长负责人。而最好的结果是，这个顾问与你一拍即合，最终还会愿意全职加入你的团队。

最后，至于罗森伯格提到的另一个策略。他认为，试验性增长团队的成功，其中一个关键原因在于他们在初期频繁地交流与分享各自学到的内容。

“每隔一两周，团队都会组织一场公开会议，并跟大家分享试验过程中的收获。”罗森伯格说，“最有趣的是，在这个过程中，我们在展示各阶段试验的最终结果之前，会邀请在场人员预测有关结果。通常，他们的预测都是错的。通过这些会议，不仅可以向其它团队展示增长团队的工作，还可以反映出我们应该多做测试的事实，毕竟我们的直觉多数情况下都不对。当然，分享增长的重要性，并不是一次就可以解决的。这是一个需要不断重复的过程，并且从中还需要持续不断地获得收获。”

随后几年，除了增长团队之外，Eventbrite还在内部针对核心增长循环以及客户生命周期等方面组建了多个跨部门团队。“这是我在Eventbrite任职时，在文化方面最骄傲的改变之一。”罗森伯格说。

3、阶段三：下定更大的赌注，实现更快的飞跃

你现在正在做的：扩大规模，在不断优化的过程中进一步挑战自己。

目标：冒更大的险，创更多的收益。

潜在陷阱：低估实现显著飞跃目标背后的具体工作。

当你发现产品与市场匹配，并且借助于数据来打造一个或多个盈利性增长循环过后，你就来到了第三个阶段。在这个阶段，有更多更大的可能性。

“在阶段三，能够跨越S曲线，并且在可能极度混乱的发展方向中走出自己的路，则是区别优秀和真正伟大赢家的标准。”罗森伯格说，“在这些方面，你可以冒更大的险，当然，潜在的收益也会更大。这个阶段，就是下定更大赌注的阶段。”

对此，罗森伯格分享了六条策略参考。处于这个阶段的公司也可以进一步参考，并争取早日实现超过百亿美元的规模。

第一，拓展进入全新的领域，或者走向国际市场。

美国最大外卖平台GrubHub以及网上订餐平台OpenTable都属于这种情况。我认为，只要有机会，就不要放弃探索进入全新市场的机会。在Eventbrite公司，我们当时已经知道有超过100多个国家的用户在使用我们的服务。所以，我们通过这些国家得到的见解，在2011年时实现了首次全球扩张。

第二，换平台，或者引入全新的平台。

从桌面客户端转变至移动客户端的过程中，Facebook经历了不少碰壁。但如今，Facebook超过90%的营收都来自移动客户端的广告服务。

第三，向新的客户群体提供服务。

你的第一个客户和第N个客户可能来自完全不同的群体。

在Airbnb的成立初期，他们都是通过充气垫并提供空余房间的形式为客户提供住宿服务。但后来，他们不断地向更多的群体提供服务。开始是短期出租，到后来进入酒店业，最后甚至收购了酒店预订网站HotelTonight，并提供豪华服务。

此外，也有许多自上而下的成功案例。比如，Uber在成立初期也只是通过统一的黑色车辆，提供一系列高端服务。但后来，才通过菁英优步（UberX）服务而进入了大众市场。这两种方式都是可行的，主要取决于你的市场、客户以及竞争动态等方面。

第四，拓展核心产品目录或产品功能。

通常，一旦核心业务稳定下来后，还有许多可以在产品或服务方面进一步升级的机会，或者进一步提升核心产品价值的机会。

比如，房地产估计查询服务公司Zillow和地产搜索引擎Trulia就在发展后期新推出了租赁服务和贷款服务。移动支付公司Square在后期也推出了新型POS机。

第五，收购其它公司。

无论是Facebook收购Instagram，还是谷歌收购YouTube，收购都可以被视作是实现有效增长的驱动因素。不过，需要注意的是，由于整合问题，大多数兼并收购最终都以失败告终。许多公司并没有详细地规划，就急急忙忙地完成了收购，也完全地低估了其背后的有关工作以及投资金额等。

最后，创业公司中的创业项目。

就公司核心商业模式而言，要想实现持续无限的增长，基本上是很难实现的事情。因此，可以采用的策略之一，是组建小型团队，去试验公司的其它计划。

谷歌就通过Google X实验室，不断地研发出了全新技术，从而带动了业务增长。亚马逊的“两个披萨团队”也非常著名，通过这种方式也促成了其云计算服务的跨越式发展。

在Eventbrite公司，我们之前也进行过小规模的试验，让团队成员来发起自己的创业项目，同时为他们提供足够的自由空间，去探索新的商业灵感，从而促进公司的整体增长。

至于这个最大的赌注应该下在哪里这个问题，你应该仔细分析公司发展到如今的增长情况。“大多数情况下，未来的潜在发展方向其实已经有一些苗头了。”罗森伯格说。